НЕОБХОДИМОСТЬ ВЕРНЫХ РЕШЕНИЙ

Интервью с генеральным директором ЗАО МНПО "Спектр" Владимиром Владимировичем Клюевым (в тексте, - ВК) ведет директор Института по связям с общественностью Леонид Жуков (в тексте, - ЛЖ), апрель, 2000 г.  СПРАВКА ОБ ОРГАНИЗАЦИИ МНПО "Спектр" (первоначально, - Институт Интроскопии) сегодня - крупнейшее в мире предприятие, занимающееся разработкой и изготовлением приборов и систем контроля качества промышленной продукции, основанных на неразрушающих методах. Здесь выпускаются более 100 типов приборов по таким направлениям, как акустический и звуковой контроль, рентгеновская диагностика и компьютерная томография, магнитный и электромагнитный контроль, средства медицинской рентгеновской и ультразвуковой диагностики и др. В МНПО "Спектр" расположена штаб-квартира Российского общества неразрушающего контроля и технической диагностики, действует Международный учебно-научный центр. Созданы совместные предприятия с фирмами Англии, Германии, Франции, США. Маркетингом продукции объединения занимаются 20 региональных представителей в России, СНГ, стран Балтии.

 

ВРЕМЕНА СТАРЫЕ И НОВЫЕ

ЛЖ: Вы были директором компании "Спектр" еще в советское время. Как Вы считаете, насколько хорошо Вы приспособились к существованию в условиях рыночной экономики?

ВК: Приспособление - это требование жизни. Жизнь заставляет поступать таким образом, чтобы жить и выживать в соответствии с требованиями окружающей среды. А как это сделать? Для этого необходимо, прежде всего, диагностировать ситуацию - видеть, что происходит кругом, анализировать происходящие процессы и находить оптимальные решения. Кстати, это общий принцип диагностики, которой я занимаюсь профессионально всю жизнь. Тут мои научные интересы пересекаются с практическими делами.

ЛЖ: Наверное, этому есть глубокое жизненное обоснование?

ВК: Да, конечно. Это просто целостное отношение к действительности. При этом закономерность в моей жизни шла навстречу везению. Мне очень повезло в том, что я работаю в "Спектре" с первого дня и практически всю жизнь. А ведь когда тридцать семь лет назад пришел сюда, я чуть не плакал, что попал вдруг из одной организации, "хорошей" - спецлаборатории МВТУ им. Баумана, в другую, "нулевую", какой и был тогда только что созданный Институт интроскопии (нынешний "Спектр").
Работу здесь я начинал с нуля в должности старшего научного сотрудника. К этому времени я уже защитил кандидатскую диссертацию в МВТУ им. Баумана и был кандидатом технических наук по специальности "неразрушающий контроль". В то время в институте не было ни приспособленных для работы помещений, ни оборудования. Задачи же ставились масштабные. Надо было создавать для страны технику диагностики, приборы по дефектоскопии. Задачи были ясны. А как действовать, чтобы их достичь, - приходилось разбираться по ходу дела, как и сегодня.
Помню, когда, через несколько месяцев, меня назначили заведующим лабораторией, - в первую очередь я купил на свою зарплату для всех сотрудников лаборатории халаты. Белые рабочие халаты в середине шестидесятых были в моде, считались символом принадлежности к избранному кругу научной интеллигенции. Эти халаты были тогда очень важны для людей, - представьте себе ощущения человека, работающего в модном белом халате, в научном институте. Конечно, это сразу сказалось на показателях работы. Такого рода мои поступки порождались тем, что такая была тогда среда, - в основе лежало чувство долга и ответственность за результат. Я знал, что для того, чтобы сделать заказанные приборы, надо преобразовать лабораторию, создать новый отдел, как это не стыдно стало называть сегодня, провести перестройку коллектива. Чувство долга подвигало на любые личные затраты ради интересов дела - и не только меня, но и тысячи других руководителей в науке того времени.

ЛЖ: Прежние времена отличались от нынешних тем, что тогда было строгое бюджетное финансирование, все расписывалось до мелочей. А сегодня Институт находится как бы в свободном плавании. Насколько прежние времена отличаются от нынешних?

ВК: В то время тематика Института была процентов на шестьдесят-семьдесят тематикой Госплана СССР. Это была директивная, секретная тематика - мы тогда занимались и военной техникой, диагностированием подводных лодок и т.д. Но я уже в то время, в семидесятые годы (!), работая в условиях плановой экономики, в должности директора научно-исследовательского государственного института, интуитивно понял, что за счет государства прожить можно, но это ненадежно - опасно, нестабильно и временно. Именно тогда я пришел к мысли, что нам нужно полагаться в большей степени на прямые экономические отношения с партнерами. Такие отношения существовали в форме хозяйственных договоров.

ЛЖ: Знаменитый хозрасчет?

ВК: Он, хозрасчет! Поверьте мне, это было нелегко в семидесятые годы! Почему в то время я очень быстро понял важность "хозяйственных договоров"?
Во-первых, конечно, я был тогда молодым директором, и мне были интересны новые формы работы.
Во вторых, потому что необходимо было иметь ресурс для самостоятельных действий. Например, когда я хотел решить вопрос строительства нового корпуса Института интроскопии, я приходил, вставал в очередь за разрешением на строительство и получал отказ. Почему? А потому что впереди меня шел уважаемый академик, и мне говорили: в первую очередь мы будем строить институт для него. И, как правило, директора других институтов, с которыми мне приходилось встречаться, были маститыми академиками, известными профессорами, героями социалистического труда, лауреатами и орденоносцами. В этих условиях собственные хозрасчетные средства облегчали решение многих хозяйственных вопросов развития института.

ЛЖ: Но в основе все же лежало бюджетное финансирование, а не собственные средства?

ВК: Правильно, в первую очередь это были бюджетные деньги. Но надо сказать, что в то время только своих средств нам, конечно, ни на что не хватило бы. Более того, тогда такое самостоятельное использование "своих" средств было просто запрещено. Даже мысли такой - построить что-то за свои деньги себе же - не возникало! Порядок был такой: дайте мне бюджетное финансирование, я к нему еще что-то добавлю свое.
А по каким принципам распределялось бюджетное финансирование? Было, скажем, Министерство приборостроения, которое работало на весь Советский Союз. А там решали: сегодня мы строим в Молдавии, потому что Молдавия отмечает юбилей, потом строим на Украине, потому что там тоже какое-то знаменательное событие, потом в Прибалтике. Таким образом, средства Министерства и распределялись по новым стройкам по всей стране. Логика была непредсказуемой и на сто процентов партийно-политической.


ЛЖ: А каков сегодня порядок принятия решения при реализации Ваших замыслов? Вы проводите маркетинговые исследования или решение принимаете интуитивно? Например, просто считаете, что что-то "пойдет" или наоборот "не пойдет" и волевым образом решаете, ввязывать Вам в новое дело или нет?

ВК: Ни то, ни другое. Сегодня жизнь просто заставляет выбирать одно единственно верное решение. Чтобы его принять, мы смотрим, что можем сделать и что должны делать в первую очередь. Здесь нет места мечтаниям. Я вспоминаю, что в прежние времена у нас в планах работы была вся космическая тематика и даже отдел экстрасенсов. Тогда предлагались идеи одна другой фантастичнее. Но ничего из них практического не получилось, просто потому, что сама жизнь заставила нас заниматься другими делами, - строить новые корпуса, организовывать хоздоговорные работы, выпускать конкретные приборы дефектоскопии и диагностики по заказам различных организаций.
А самое лучшее решение для многих, как я иногда говорю, - это вообще не работать! И тогда все будет замечательно, никаких проблем. Если же ты пришел на работу, то думай, что можно сделать реально. Надо просто принимать единственно возможное из реальных решений, а не те, которые ты хочешь или видишь где-то за рубежом или у конкурентов. И выбора нет. Это просто - логика и анализ ситуации.

ЛЖ: Но если следовать за жизнью, то можно увидеть, что многие предприятия в современных условиях перешли на совершенно другую продукцию. Вы же продолжаете заниматься своим изначальным делом - диагностикой. Как Вам это удается?

ВК: Нет, мы тоже, как многие другие успешно работающие организации, делаем не только свое основное дело. То, что предприятие занимается диверсификацией (разнообразит направления своей деятельности) очень правильно. Гибнут те компании, которые остались на уровне одной специализации, которая была до 90-го года. Те, которые не хотят менять специализацию.
Я за то, чтобы у предприятий была постоянная, даже вековая вечно совершенствующаяся специализация. Как, например, у известных западных компаний - "Сименс", "Филипс", "Боинг". Я за то, чтобы по-хорошему завидовать такой многолетней специализации. Основа такой специализации - профессионализм. Если я специалист в области диагностики, я всю жизнь им буду. Я работаю в этой области больше тридцати пяти лет, и менять специальность не собираюсь. Но я должен отдавать себе отчет, что, работая в России только в этой специализации, только в этом направлении, организация, которой я руковожу, выжить просто не может. В настоящее время мы не заработаем даже на налоги, которыми нас обложило государство, и далее можем пойти по известному пути многих предприятий - сокращать зарплату, персонал, забыть о переоборудовании и медленно подходить к распродаже последнего.
Мы любим свою страну, мы любим государство, но при социализме были одни решения, а теперь - совсем другие. Но в любых обстоятельствах работает один принцип - необходимость! Делать в первую очередь не то, что хочешь, а что надо.
Если в советское время мне говорили, что строить нельзя, что я делал? - занимался ремонтом здания, т.е. строил под видом ремонта. А как создавали новую технику? - Вбивали эти разработки в планы своего министерства и Госплана, через них получали деньги, ставили задачу перед учеными, и контролировали выполнение этих работ. И всегда планы выполняли. Не было такого, чтобы план оказался невыполненным. Сейчас мы выпускаем в год сотни приборов, а тогда 10 лет назад, - тысячи штук и за все эти приборы институт в лице директора отвечал перед государством - Госпланом и министерством по четкой вертикали.
Вот произошла такая история в семидесятые годы. 11 июня 1970 года прошла Коллегия министерства и меня назначили директором Института интроскопии. А ровно через неделю, 18 июня - следующая Коллегия. Вызывает меня (молодого директора, семь дней не прошло, еще толком не разобрался в делах Института) министр К.Н. Руднев и говорит:
- Вы были в Смоленске? Мы там построили бриллиантовый завод и нужны ваши аппараты. Что вы предлагаете?
Я отвечаю:
- Я, Константин Николаевич, не был в Смоленске. Вы же знаете, что я всего семь дней живу на свете как директор.
А он:
- Все! Идите из кабинета! Завтра чтобы вы были в Смоленске!
И так я после Коллегии сразу же взял билет и отправился в Смоленск.
Пример этот привожу для того, чтобы проиллюстрировать положение о том, что обстоятельства диктуют определенные решения. Когда бы еще о бриллиантах я думал?! - Но мне поставили такую задачу, и я бриллиантами занимался. Или, скажем, институту поставили задачу заниматься "Бураном". И мы срочно изготовили десятки типов необходимых приборов. И таких примеров - масса.
Так же точно происходит и сегодня. Мы работаем там, где есть в нас необходимость и где есть деньги для решения задач. Многие хотят привлечь нас к работе, но финансировать работу не могут. Поэтому сегодня, как это не печально, но мы работаем только с теми, кто платит нам деньги. Платит "Газпром", значит, мы начинаем работать для него, не платит "Газпром" - закрываем эту тематику и ищем на рынке другие заказы. В сущности, тривиальная технология.


ЛЖ: Но получается, что Вы делаете только прикладные вещи, которые сию минуту востребованы. А как с научной тематикой? Ведь должны быть инвестиции и в очень далекие планы Института, которые еще неизвестно когда окупятся? Или такая работа должна финансироваться государством?

ВК: Ответ здесь простой. Государство не должно финансировать наши научные планы. Речь идет о целостном развитии фирмы. Если вы возглавляете фирму, то должны знать, что она не может жить без исследовательских работ. И сама должна находить финансирование для них. Ведущие фирмы мира, как правило, десять процентов от прибыли выделяют для себя на перспективные исследования, обеспечивающие развитие дела. Так же и у нас. В договорах с предприятиями расходы на развитие предусмотрены. Мы же берем у них деньги не для того, чтобы просто склепать нужное изделие и быстренько уехать на Багамы отдыхать. Если нет развития, перевооружения технологий фирма скоро прекратит свое существование.

ЛЖ: Спрошу по-другому - науку делят на прикладную и академическую. Вы занимаетесь только прикладной наукой или еще и академической тоже?

ВК: Я не согласен с таким делением. Как член-корреспондент Российской Академии наук я имею право на такой взгляд. Я имею непосредственное отношение к академической науке, хотя и всю жизнь проработал в прикладном Институте. По моему мнению, нет абсолютного разделения (и, кстати, многие мои коллеги согласны с этим) на прикладную и академическую науку. Фундаментальные проблемы по изучению законов природы, конечно существуют, но это - специализация определенных академических институтов, но и многих других, в том числе, и, так называемых, прикладных.
Мы занимаемся созданием средств диагностики и неразрушающего контроля. Чтобы их создавать, мы должны знать физику электромагнитного излучения любого диапазона - оптического, инфракрасного, сверхвысокочастотного, рентгеновского и др. Здесь реализуются и теория, и эксперимент. Это исходные позиции. То есть, мы берем уравнение Максвелла, сформулированное до нас, решаем это уравнение, и на базе решения строим теорию и разрабатываем эксперимент, например, вихретокового и магнитного контроля. В какую это отнести область науки академическую или прикладную? - Это наука, решающая конкретные задачи в разных областях знания, - для создания приборов, датчиков и систем диагностики нужных людям. Такая работа реализуется в жизни и в академических, и в прикладных институтах.

НАУКА НА "СОБСТВЕННЫХ НОГАХ"

ЛЖ: Но какова экономическая основа этих исследований?

ВК: Вот этой основой объединение "Спектр" на 99% процентов отличается от многих других научно-исследовательских институтов.
Я недавно был в Центральном аэрогидродинамическом институте, ЦАГИ, знаменитой, большой организации. У этого института много орденов, много людей, там сейчас работает пять с половиной тысяч человек - кандидаты, доктора, академики. Прекрасный институт! Но средняя зарплата сотрудника там не более 50 долларов США в месяц, на которую нормальные люди прожить просто не могут! Меня удивило, что они еще и гордятся, что у них зарплата, - больше, чем в других научных организациях.
А мы в "Спектре" понимаем, что решение проблемы нормальной зарплаты - первостатейно. После этого решения к нам придут молодые талантливые ребята, которые смогут жить на эти деньги, а не просто выживать. И решать на конкурентоспособном уровне основные научные проблемы в России, а не в США.

ЛЖ: Но это же просто нормальная постановка вопроса!

ВК: Абсолютно! Далее. Такую зарплату заработать, естественно, только за счет продажи наших приборов мы не можем. Я напомню, кстати, о море всевозможных налогов и выплат. Поэтому, чтобы решить задачу с зарплатой, мы поставили во главу угла другое направление и назвали его коммерческим, хотя его, может, стоило бы назвать посовременнее, каким-нибудь бизнес-направлением. Разумеется, ведя его параллельно с научным направлением. Никоим образом не сокращая, не ограничивая научное направление!
Как сегодня заработать деньги? Что, кроме сотрудников, есть в любом постсоветском учреждении? Есть рабочие площади! И сегодня надо говорить открытым текстом, если мы не можем зарабатывать только с помощью нашего интеллекта, то мы обязаны использовать в тысячу раз более эффективно те рабочие площади и здания, которые мы построили в советский период. И мы их используем, как говорится "на все сто процентов".

ЛЖ: В данном случае Вы говорите о возможностях сдачи площадей в аренду или о создании на них собственных коммерческих предприятий?

ВК: Здесь Вы не представляете, какое открывается многообразие действий! Прежде всего, я еще раз хочу подчеркнуть, что вот это бизнес-направление отвлекает не так много людей. У нас занимается им не более 30 человек, т.е. около 10% персонала "Спектра". Но это направление дает нам объем финансирования такой же, как от продажи всех приборов!
И в этом направлении, разумеется, как и в науке, есть профессионалы. Например, ни вы, ни я не сумеем грамотно сдать свою квартиру в аренду - мы не риэлтеры, мы не знаем, что и как делать? А риэлтер придет и сделает все наилучшим образом. Поэтому риэлтерская деятельность у всех научных институтов сегодня просто обязана быть. Ведь научные институты были построены в советское время с большим запасом рабочих площадей. Но тогда в них работало избыточное количество людей. Например, у нас было полторы тысячи человек. А ведь столько не нужно для дела!
Кроме того, никакого труда, ни для какого, даже академического, института нет в том, чтобы открыть гостинцу, построить гараж и какие-то офисные помещения, ресторан, бар - разве это так трудно сделать? Нельзя стыдиться об этом говорить, как о реальном источнике собственных внутренних инвестиций для научной деятельности.

ЛЖ: Но, может быть в будущем основное, научное, направление Института все же выйдет вперед? Может быть, сегодня просто такой этап, что наука оказалась на втором месте? Наверное, все же интеллект должен вести вперед?

ВК: В каждый момент времени надо говорить о сбалансированном подходе к организации всей деятельности и правильной оценке ситуации. Наука и бизнес должны быть уравновешены.
Нас воспитывали так, что мы, например, к риэлтерской деятельности относились, как к какой-то спекуляции. Но я очень внимательно и уважительно стал относиться к этому направлению после того, как увидел, каких серьезных экономических результатов здесь можно достичь.
Какие еще примеры? - Когда мы плохо говорим о наших олигархах, умеющих зарабатывать, ведь мы, в глубине души, им частенько завидуем.
Речь сегодня идет о том, что любой научно-исследовательский институт имеет возможности экономически более грамотно организовать свою работу. Поставьте меня директором любого такого института, я через год найду, прежде всего, нормальную зарплату для главных сотрудников-профессионалов, а потом предложу (после проведения тщательной диагностики предприятия) программу реструктуризации.
А научное направление, на базе крепкого финансового фундамента, надо поддерживать, надо лелеять, надо развивать с учетом конкуренции во всем мире. Но здесь у нас давно наработан колоссальный интеллектуальный капитал. Десятки лет мы в этом направлении работаем и не боимся отстать. Более того, у нас есть замечательные иностранные партнеры. В Соединенных Штатах специалисты по диагностике знают Клюева, в Европе я член Совета директоров Европейской федерации неразрушающего контроля. И мы знаем, что делается в мире, и мир знает нас. Мы не боимся отстать. Вот американские, вот французские, вот немецкие, вот канадские, итальянские журналы - мы регулярно их получаем. И отслеживаем ситуацию, - когда конкуренты уходят вперед, мы тут же реагируем и стараемся догнать и обогнать их.

ЛЖ: Получается, что экономическая эффективность научной деятельности оказывается ниже, чем коммерческой?

ВК: В современных российских условиях это естественно!

ЛЖ: Но что является причиной такого положения вещей?

ВК: Причина в стереотипе мышления, в нежелании напрягаться и находить новые, непривычные решения. Вот говорят, что научно-исследовательский институт обязан заниматься только своим основным научным делом и за счет него жить. Но так ставить вопрос сейчас неправильно. Если настанут такие времена, я буду счастлив больше многих других. Но, к сожалению, наша наука сегодня экономически слишком слаба. Нет серьезной заинтересованности в результатах науки ни у кого, - ни у производства, ни у государства, ни, тем более, у иностранного партнера и конкурента. Поэтому, я говорю - давайте жить в реалиях сегодняшнего времени России.
На сегодня реальна следующая ситуация - ученые зарабатывают мало денег, ученые могут принести много больше пользы, если создать для них условия. Я показываю, как создаются приемлемые условия, на примере нашей фирмы "Спектр".

ЛЖ: В таком случае, зачем нужны ученые со своей наукой?

ВК: С помощью высокопрофессиональной и вследствие этого высокорентабельной коммерческой деятельности мы решаем основные научные проблемы. Эти же ресурсы дают нам возможность технологически перевооружаться, закупать новое оборудование, чтобы не отстать от жизни, быть конкурентоспособными. Таким образом, вкладывая в науку, мы развиваемся. Мы делаем вложения в наш завтрашний день всей страны, которая не должна существовать только от продажи ресурсов.

ЛЖ: А как это выглядит на практике?

ВК: Бизнес-доходы - лишь часть всей работы. Необходимо решать еще проблему сохранения рабочих мест. Большинство научных институтов в России давно и непрерывно сокращают свой штат. Наверное, это правильно и справедливо - у нас в Советском Союзе все же научные штаты были раздуты. Но что происходит с людьми, когда мы их сокращаем? Если они уходят, то уходят навсегда и влачат нищенское существование. Задача любого руководителя предприятия - это создание новых рабочих мест. Что делаем мы? Например, строим двухэтажный гараж. Строим диагностический участок и ремонтный участок в гараже. И в этот гараж, на этот диагностический участок переходят и ведущие инженеры, и даже кто-то из них кандидатов наук. И ничего страшного нет, если человек пока не занимается наукой, а зарабатывает деньги тем, что ему хорошо знакомо. Во-первых, это достаточно интересная работа, а во-вторых, здесь присутствуют нормальные условия работы, идет нормальная зарплата. Люди к этому относятся положительно. Придет время, будет возможность, они вернутся к научной деятельности. Если захотят, конечно.
Или другой пример. Мы создали три отделения коммерческих банков - только при одном условии, - что 90% их сотрудников будут сотрудниками "Спектра". И получился великолепный результат для многих молодых специалистов, которые быстро научились новому для них банковскому делу.

ЛЖ: Почему я так настойчиво возвращаюсь к науке? Во всем мире (и, прежде всего, в США) на первое место выходят, так называемые, "высокие технологии". Проекты, в которые вложен большой интеллектуальный капитал. Это, с позиции мировой макроэкономики, и есть завтрашний день. Именно здесь лежит перспектива развития. А на нашу страну смотрят сегодня, как на сырьевую, которая поставляет нефть, газ, лес. США, Япония - это компьютеры. Россия - сырье. Хотя известно, что наши "мозги" не хуже, а, зачастую, лучше американских. Недаром они туда "утекают". Почему же мы не можем продвигать востребованные в мире наши возможности разработки "высоких технологий"? Например, наши ученые разрабатывают процессор нового поколения "Эльбрус" и не могут найти инвесторов, хотя известно, что этот процессор лучше зарубежных аналогов? В итоге инвестором стал Лужков. Как это понять?

ВК: Понять очень просто, - надо реально жить на этой планете. И не сравнивать нас с американцами. У нас сегодня разные задачи. У них нет тех проблем, которые есть у нас. Если мы можем делать, - мы будем делать. А философствовать бесполезно. Сегодня у нас на инвестиции в "высокие технологии" просто нет денег. Все деньги разворованы.
В Советском Союзе было совершенно другое финансирование науки, зарплата у ученых была приличная, прожиточный уровень не такой высокий, но и не такой низкий, как сегодня имеет больше половины населения.
Куда деньги делись? Понятно куда - прошла приватизация и частный сектор забрал деньги, которые раньше были у государства. В итоге они перешли от миллионов людей к десяткам олигархов или мошенников.

ЛЖ: И этот же частный сектор не хочет инвестировать в Россию?

ВК: Естественно! Он вывозит капитал из страны, он думает только о себе и своих семьях и ему плевать на бедную страну Россию. Я даже об этом говорить не хочу.
Моя главная философия - делать максимум того, что зависит от тебя на твоем уровне. Я руковожу этим предприятием. Я должен давать научную продукцию. Я должен это делать. Я должен обеспечить нормальные условия для своих трудящихся. Я должен создавать новые рабочие места для того, чтобы люди не теряли работу. И я это делаю.
Нас интересует бизнес, от которого мы получаем инвестиции только для науки. Ты хоть пиво продавай. У тебя есть прибыль? Отдай ее в науку. Если она в науку пошла, - я счастлив и процветаю. Я не умираю, я живу, и у меня есть перспектива. Возможно, когда-то такая ситуация, что бизнес поддерживает науку, закончится… Главное бизнес делает ученых независимыми от фондов Сороса, тендеров и решений Министерства науки и технологий и многих других организаций.


ЛЖ: Каков же Ваш рецепт процветания?

ВК: Рецепт один - работать! Я отлично знаю, что всегда найдутся какие-то причины, чтобы не выполнить задачу. Но чтобы ее выполнить, надо ответственно и профессионально работать.
Кроме того, очень опасно и недальновидно иметь только одно направление деятельности. Это значит, - рисковать каждый день.
Я могу сказать (вы не поверите, но сотрудники подтвердят), что мой рабочий день продолжается - с восьми утра до восьми вечера. И так все тридцать лет, что я директор. Я-то прекрасно понимаю, что необходимо столько трудиться, потому что здесь каждый день возникают непредвиденные вопросы. Сижу, как на вулкане. Весь день необходимо отслеживать ситуацию с дикими решениями бесчисленных бюрократических организаций, муниципального, федерального и особенно - ведомственного уровня.
Приведу лишь один пример. Более 40 лет мы обустраивали, выселяли гаражи и благоустраивали территорию на нашем заводе по Воронцовской улице. И вдруг, пять лет назад, собралась какая-то группа людей в Москомземе, которые решили бесплатно отдать эту территорию Московскому профсоюзу, и выпустили соответствующее Постановление. И до сих пор мы живем в состоянии неопределенности. На все наши обращения в Правительство Москвы и Префектуру мы получаем формальные отказы. Ну, как здесь не отслеживать ситуацию каждый день, когда в любой момент вопрос может быть решен без нас?
Только успевай вовремя "нажимать на кнопки, на педали" и быть в курсе всех дел. И по субботам работаю. Если раньше у нас восемьдесят процентов людей работало в субботу, то сегодня - единицы. В воскресенье же вообще никто не приходит на работу. Почему? У нас что, стало меньше работы? Что с нами? Почему мы трудиться стали меньше? Меньше стали трудиться, а хотим больше иметь. Не бывает такого!
С советских времен мы все привыкли иметь общие лозунги, общие решения. А в жизни все происходит наоборот, каждый принимает свои конкретные индивидуальные решения, не похожие ни на какие другие. У нас было три опытных завода в объединении "Спектр", они выпускали приборы. И я всегда всем говорил: каждый завод совершенно не похож на другой. Они различаются как два человека. И у каждого должен быть свой маневр, у каждого - своя технология, свои особенности в принятии решений. Это зависит от людей, которые там работают. И такое многообразие должно быть всегда! И всегда надо уметь нажать именно на те "кнопки", которые дадут практический результат.

ЛЖ: Эти заводы работают и сейчас?

ВК: Нет, мы их закрыли. Было время, когда они были необходимы. Настало другое время, когда они стали не нужны, потому что простаивало все оборудование, нас стали преследовать экологические и прочие контрольные организации, - нам легче было все это производство ликвидировать. Но при этом мы оставили производство безопасное, высокотехнологичное - микроэлектронное, то, что делается чисто и в нормальных условиях.


ЛЖ: К вопросу о стиле руководства. Вы работаете с восьми до восьми. А разве нельзя управлять организацией с помощью сотового телефона, загорая при этом где-нибудь на Канарах?

ВК: Это просто другой вариант организации. Я уже говорил: не бывает двух одинаковых организаций, двух одинаковых людей, ситуаций, технологий. Пусть, кому так удобнее управляет себе с Канарских островов, - наверное, если его бизнес не лопается, он может себе это позволить. А Клюев должен быть здесь! Почему? А потому что я же знаю прекрасно, что в России менеджер должен быть обязательно и всегда на месте, готов решать самые головоломные задачи.
Но Клюев еще почему "с восьми до восьми"? Кроме решения организационных задач, я ведь делаю и научную работу - мне надо книги писать. Мне академики звонят, и первый вопрос задают, - что ты как ученый делаешь? И я им показываю - вот моя книга одна, вот вторая, вот третья. Это, во-первых, единственное, что мне действительно нравится. А во-вторых, наука - моя жизнь.
Но для этой работы у меня времени почти нет, я же во главе института. Кстати, моя, опытом выстраданная, точка зрения заключается в том, что во главе института должен стоять не академик, а менеджер, организатор, человек, который решает все экономическо-хозяйственные проблемы в первую очередь и который помогает ученым делать науку.
Еще одна причина моего напряженного рабочего графика - в Москве очень трудно работать. В Москве бездна каких-то контрольных организаций. Правила игры меняются ежеквартально, а то и чаще. Сегодня Правительство Москвы в два раза увеличило арендную плату за землю! Ну, можно в таких условиях выжить?! Хочется сказать чиновникам: "Поймите, мы же планируем свои доходы и расходы на длительный период". В чем отличие сегодняшнего времени от времени 10 лет назад? - В прежние времена к предприятиям со стороны государственных организаций был заинтересованный подход, а сейчас главное для расплодившейся бюрократии отобрать любыми правдами и неправдами часть дохода в свой карман, абсолютно не вникая проблемы трудовых коллективов.


ЛЖ: Специалисты говорят, что политическая и экономическая нестабильность - одна из причин, почему в Россию не идут иностранные инвестиции. Нельзя рассчитать бизнес-план хотя бы на несколько лет вперед.

ВК: Совершенно верно. В этом и ответ на вопрос, почему мы строим дома, развиваем коммерческую деятельность. Мы, таким образом, создаем себе систему страховки от неожиданных потрясений. Поэтому с нами работают такие ведущие в мире фирмы, как "Норскгидро", "Филипс", "Юсвест", "Орифлейм" и другие. Только потому, что по гарантированности своих обязательств мы работаем на одном уровне с ними. Они, арендуя наши помещения, знают, что у Клюева - стабильность есть.
Мы создаем стабильность и получаем инвестиции. Удалось бы нам что-либо построить без инвестиций?! Начинали мы, по сути, с нуля. Это сейчас лишь у нас более-менее пошел риэлтерский бизнес. А вначале - "Филипс" финансировал, "Норскгидро" финансировал, "Юсвест" финансировал. И какие деньги! Десятки миллионов долларов. И мы им все до цента вернули без какого-либо участия государства и города Москвы.

ЛЖ: А вот Воронежская областная администрация фирму "Филипс" фактически прогнала с завода по производству электронно-лучевых трубок (ВЭЛТ). Фирма вынужденно продала администрации этот завод за символическую сумму - $1. При том, что вложены были десятки миллионов долларов.

ВК: Мы с представителем "Филипса" обсуждали эту ситуацию. Обидно, конечно, до слез. Это пример того, когда люди, ввязались в дело, не зная изнутри реальной ситуации. Без достаточного диагностирования "Филипс" попытался в российской провинции действовать так же, как у себя в Голландии - и вот результат! Но тут я хочу заявить: "Филипс" никогда не будет недоволен Клюевым. Мы всегда своего партнера предупредим. Всегда скажем: господа партнеры, мы вам советуем делать то-то и не советуем делать другое. Давайте сядем и договоримся. Это и есть нормальные партнерские отношения. Когда чувствуешь и знаешь партнера, который не продаст, не предаст. К сожалению, в России такой подход сегодня редко встречается.


ЛЖ: Обеспечение стабильности в стране - задача государства. Но Вы ведь и сами работали во властных структурах?

ВК: К 1986 году я уже 16 лет работал директором Института Интроскопии и создал Московское научно-производственное объединение "Спектр". Вечером прихожу после заседания Бюро райкома, как обычно на работу - часов в восемь вечера, мне звонок - завтра утром к девяти часам вас вызывает Ельцин, тогда первый секретарь горкома партии. А я был членом партии, как и все директора, и мои родители тоже. Членство в партии было главным условием моего назначения начальником отдела Института интроскопии, и первоначально это условие поставил бывший первый директор, известный профессор П.К. Ощепков. Это была хорошо известная ситуация тех времен и я об этом, кстати, не сожалею. Итак, вызывает меня Борис Николаевич и говорит: "Вот мы вас рекомендуем, доктора наук, профессора, на должность секретаря Ленинского райкома партии". А в Ленинский райком в то время входили и Кремль, и университет, двести тысяч населения и двести тысяч работающих - вот такой район. "Партия вам доверяет", - я знал, что отказаться было невозможно, и согласился. Тогда он сказал: "Вы настоящий коммунист!". Вот так и вышло: в четверг вечером - звонок, в пятницу утром он меня вызывает, в субботу собирается Пленум партии. Я посчитал, - через сорок часов я стал вместо директора научно-исследовательского института секретарем Ленинского райкома КПСС города Москвы с уменьшенной ровно в два раза зарплатой.

ЛЖ: Как вам руководилось районом?

ВК: Пошло-поехало. Я сразу пошел сопровождать Ельцина на Усачевский рынок. И приходилось объяснять, что такое новая экономическая стратегия, как организовывать рынки и кооперативные предприятия в Москве, что нужно продавать, что не нужно. Я окунулся в совершенно другую сферу деятельности. Кстати, о рыночной экономике. За один 1987 год в Ленинском районе г. Москвы было создано более 100 кооперативов, начиная с первого кооперативного ресторана в Москве А.А. Федорова.
Это было непросто. Два года я кресты в календаре каждый день ставил - в знак того, что отработал еще один день. Все это видели и знали, что я очень переживаю, из-за отрыва от Института и науки.
Однако опыт партийной работы мне очень помог. Я руководил районом, где было более трехсот предприятий, все время имел дело с руководителями организаций - умными людьми. Естественно, и секретари парткомов тогда участвовали в этой работе, проводились пленумы (и нужные, и ненужные). Все было в соответствии с реалиями того времени, но живой контакт между людьми всегда был, очень ценился, и я встречал много по-настоящему умных, преданных делу людей, как и сейчас.
К примеру, о каком криминале в то время можно было говорить, когда за все отвечал первый секретарь райкома! Все было под жестким контролем! Работали по-другому. Была задача бороться с криминалом и все поголовно, и на совесть боролись. Поэтому каждое убийство в Москве в те времена было суперчрезвычайным событием. Появилась идея у Ельцина третью смену организовать в Москве, - организовали третью рабочую смену. Сейчас можно по этому поводу улыбаться, но были и серьезные достоинства тех времен. Таким образом достигалась стабильность в обществе и гордость за Советский Союз, за ежегодные достижения по каждому району любого города страны и каждого предприятия.
А самое большое достоинство - люди. Я просто поражаюсь, когда сегодня нападают на коммунистов, такие, мол, они и сякие. Но ведь большинство людей просто нормально жили и работали, им спасибо надо сказать, что в этой жизни они так много сделали, построили, вырастили и пр. Работать честно, умно и продуктивно на максимуме возможностей при любой политической системе и ситуации, - вот и вся основа стабильности - для всех организаций, а не только научных.


ЛЖ: Вы считаете, что криминал можно победить?

ВК: Нужно, а не можно! Если мы не победим криминал, то он победит нас. И что тогда с нами будет?!

ЛЖ: Американцы говорят, что дедушка Кеннеди, их президента, был сущим разбойником. Но потом разбойники легализовались и стали респектабельными гражданами. Вы не думаете, что у нас происходит аналогичный процесс?

ВК: Это сложный вопрос. Никто не застрахован от ошибок, но их нужно анализировать. В процессе приватизации не сделать ошибок было невозможно, - это слишком непростой процесс в такой большой стране. Но что в результате натворили?! Бандиты приобрели огромную собственность. Это произошло с газом, с нефтью, с водкой. Я думаю, можно было предвидеть последствия и не допустить такого. Сейчас нашли разницу между американским и русским криминалом в том, что американские бандиты вкладывали свои доллары в развитие своей страны, а русские - свои капиталы вывозят из страны. К сожалению, это правда.

ЛЖ: ФСБ - организация достаточно мощная. Особенно учитывая все наработанное в Советском Союзе. Наверняка, они хорошо знают структуру и устройство криминального мира сегодня, знают группировки, знают лидеров. Эта информация даже публикуется в прессе. И мы с вами знаем, что они знают. Но никто ничего всерьез не делает, чтобы ликвидировать криминал. Почему? А если этой проблемой занимаются, то нам не понятно, что именно они делают?

ВК: Слава Богу, что знают. История с Михасем, криминальным лидером, которого арестовали в Швейцарии, а потом отпустили за недостатком улик, и многие другие примеры говорят только об одном, - сейчас правоохранительная система не может себе позволить в полную силу профессионально бороться с преступностью. Вы посмотрите, самые лучшие памятники на кладбище кому стоят? Посмотрите, к примеру, на Хованском кладбище, куда я езжу к своим родителям. Конечно, криминальным авторитетам! Такие высокие, мраморные, гранитные. И все смотрят с почтением, потому что понимают, у кого действительно сейчас деньги, у того и сила. Они же могут расправиться с кем угодно. Их боятся. А сами эти авторитеты правоохранительных органов не боятся. Потому что силы уже стали неравными. Я думаю, что Путин это понимает и, конечно, на новом этапе усилит правоохранительные органы, чтобы они почувствовали себя более уверенно и постепенно наводили порядок, начиная с верхнего и заканчивая нижним уровнем преступности.

 

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА

ЛЖ: Как Вы определите свою философию в бизнесе?

ВК: Если вы занимаетесь бизнесом, то с необходимостью решаете вопрос, каким образом развивать бизнес и на какие цели использовать полученную прибыль? Важнейшая цель нашего бизнеса заключается в том, что мы получаем доход только для развития научного института и диагностической науки. Это очень перспективно и очень благородно - и сейчас, и во все времена. Ведь диагностика это начало начал. Диагностика состояния - необходимое условие жизни любого существа. Различение жизни и смерти - уже диагностика. Это основа безопасности жизни человека, предприятия, оборудования, региона, страны и мира в целом. Вкладывая деньги в развитие диагностики, мы сохраняем жизнь и жизненный уровень многим тысячам и миллионам людей, обеспечиваем нормальные экологические условия развития.
Наша работа создает возможности, позволяющие остановить эту беспринципную сложившуюся ситуацию в стране - жить от аварии до аварии и бороться с последствиями, которых можно было бы не допускать.
Еще один важнейший фактор эффективного бизнеса - это сплоченность рабочего коллектива. Я очень дорожу сложившимся коллективом института, безгранично благодарен своим помощникам, ученым и сотрудникам за полученный результат. Это я говорю уже как многолетний руководитель.
Одиннадцать лет назад 6 тысяч кв. метров площадей основного здания Института интроскопии за одну ночь сгорело в во время пожара. Я метался по всем высшим организациям Правительства СССР, ЦК КПСС, Московского исполкома и другим - все меня понимали, сочувствовали, писали резолюции и не дали ни копейки. Тогда весь наш коллектив от ученых до рабочих денно и нощно стал заниматься восстановлением и ремонтом помещений вместе с приглашенными профессионалами-строителями на деньги из зарплаты ученых. За полгода мы восстановили институт собственными силами и продемонстрировали возможности нашего трудового коллектива уже в чрезвычайной ситуации.
Стратегия развития "Спектра" заключается в том, чтобы жить и строить. И если вчера нам давали инвестиции иностранцы, то сегодня мы развиваемся за счет своих собственных средств. Моя задача - каждый год создавать что-то новое: построить новый дом, конференц-зал, научную лабораторию, выставку, гостиницу, офисные помещения. И мы будем делать этот бизнес таким образом, чтобы получить максимальную прибыль для развития нашего научного диагностического направления. Вот такая философия.