Контроль над проектами, по понятным причинам, является важным элементом для многих организаций. Согласно новому исследованию, проведенному Center for Business Practices (CBP), исследовательским подразделением PM Solutions, большинство организаций плохо контролируют свои проекты.

Аналитическая служба IT Expert подготовила обзор исследования. Из 54 ведущих руководителей проектов принявших участие в исследовании, озаглавленном «Функции проектного контроля: лучшие практики» (Project Control Functions: A Benchmark of Current Business Practices), половина отметили, что ситуация с контролем проектов в организациях средняя или неудовлетворительная. Наиболее трудная задача — научить проектные команды следовать необходимым процессам управления проектами; оценивать проектные затраты и управлять процессами контроля рисков и изменений.

Задачи контроля проекта включают:

• Обучениепроектнойкомандыследованиюнеобходимымпроцессамуправленияпроектами
• Организация и проведение сессий планирования/контроляпроекта
• Разработка графика проекта и иерархической структуры работ (ИСР)
• Управлениекритическимпутемпроектадлявыполненияграфика
• Оценказатратпроекта
• Мониторинги анализзатратпроекта
• Управлениепроцессомконтролярискови изменений
• Документирование и распространение информации о статусе проекта

Исследование, созданное для выяснения лучших практик в выполнении задач контроля проектов также показало, что большинство организаций не рассматривают контроль проектов как отдельную рабочую функцию. Контроль проектов обычно производится руководителями проектов, которые либо отчитываются перед централизованным Проектным Офисом либо руководству отдельных подразделений внутри организации.

«Эти результаты — наглядный пример того, что многие компании начинают понимать тот факт, что ежедневные задачи по контролю проекта выполняются не так эффективно, в том случае, если они совмещены с другими задачами по управлению проектом», — говорит Джеймс Пеннипакер (James Pennypacker), директор Center for Business Practices.

Для того чтобы успешно решать эти проблемы, продолжает Пеннипакер, все больше компаний перераспределяют функции рутинного планирования и контроля в сторону ответственности формального проектного контролера (администратора). «Такая постановка вопроса позволяет организациям быстрее достигать поставленных целей. Вдобавок, руководитель проекта может потратить больше времени для более качественного объяснения статуса проекта, решения политических и финансовых вопросов, а также „продажи“ проекта руководству».

Роль проектного контролёра уже вполне оправдала себя на практике с точки зрения своего влияния на исполнение и общую успешность проекта. Например, State Farm Insurance Company (3-й по величине авто-страховщик США) используют роль проектных контролёров (т.н. проектных планировщиков), с быстрой и эффективной отдачей. Джеан Чилдерс, директор Проектного Офиса State Farm Insurance, сообщает: «Мы используем проектных планировщиков уже шесть лет и весьма результативно. Польза этой роли состоит в том — и это особенно отмечают наши руководители — что менеджер проекта может делегировать затратные по времени, но чрезвычайно важные функции, связанные с обновлением и анализом планов проекта. Это позволяет руководителям сфокусировать свои усилия на задачах верхнего уровня и управлении проектом».

«С ростом объема проекта все более критическими становятся задачи контроля проекта, — отмечает Александр Павлов, управляющий партнер IT Expert. Грамотный администратор проекта, отвечающий за функцию контроля — правая рука руководителя проекта и мы давно используем эту роль в нашей работе. Управление проектом — это, как правило, изрядное количество документов. Слишком много документов — бюрократия, слишком мало — потеря контроля. Разумно достаточное количество документов, контролируемое умелым администратором — залог успеха любого проекта. Особенно следует отметить важность задачи контроля рисков и изменений».

«Смена акцента в функциях администратора проекта от роли секретаря к роли планировщика и контролера дает действенные результаты на проектах с большим количеством участников, — добавляет Евгения Попова, руководитель проектов IT Expert. Менеджеры проектов в крупномасштабных проектах больше уделяют внимания „политике“; рутинная работа, связанная с процессами управления проектом, возлагается на менее высокооплачиваемый ресурс — администратора. Помимо функций планирования и контроля, администратор также ведет архив проекта, экономя время всей проектной команды на поиск нужных документов. Когда управление проектом отдается внешнему проектному менеджеру на аутсорсинг, зачастую предлагается команда из двух человек — руководитель проекта и администратор проекта, что позволяет выполнять больший объем работ по управлению проектами при меньших затратах».